Forside

GV
GDCP
SfL
CLIP
Information
Aktiviteter
Medlemsservice

Udvalgte artikler fra
Ghana Håndslag 2004-3

1. Mulighed for danske græsrodsaktiviteter i Nordghana for 25 år siden
Dr. Abubakr Al-Hassan, formand for Ghanaian Danish Community Association

2.  Hvem lærer af hvem? når den organisatoriske læring udfordrer kulturen ...Lisbet  Fich, Katalyst ApS

 

Udvalgte artikler fra Ghana Håndslag 2004-3 Håndslag 2004-3

1. Mulighed for danske græsrodsaktiviteter i Nordghana for 25 år siden

I begyndelsen af januar 1980 bankede lektor Henrik Jeppesen, som nu er dekan for det naturvidenskabelige fakultet på min dør på Geografisk Institut og kom ind sammen med en høj ældre næsten 80-årig herre, som præsenterede sig som dr. Johannes Holm, som dansk Ungdoms Fællesrådhavde arbejdet som læge for Verdenssundhedsorganisationen WHO i Techiman i Ghana i 1960erne. Han havde mange ideer om Nord - Syd samarbejde som indebar kommune venskaber, som han forklarede som den mest effektive måde til at styrke samarbejdet i verden og mellemfolkelig forståelse. Jeg var enig med ham og mine møder med ham i de følgende dage og uger præciserede nogle af hans tanker, og sammen med Henrik Jeppesen blev vi enige om som første initiativ at rejse gennem Danmark for at udbrede ideerne. Dr. Holm skaffede tog og busbilletter gennem nogle danske frivillige støtteorganisationer.

Henrik Jeppesen deltog i begyndelsen sammen med Dr. Holm og mig, især i weekenderne, indtil hans arbejde på instituttet gjorde det vanskelig for ham at fortsætte med Dr. Holm og mig, men vi fortsatte. Et af de vigtigste møder fandt sted på Køng Folkehøjskole den 14. juni 1980. På disse møder gjorde vi særlig opmærksom på hvor vigtigt det var at få en delegation til Ghana, når jeg var kommet tilbage til Ghana. Rejsen fandt sted i maj 1981. Det var en meget interessant gruppe, da næsten alle medlemmerne havde deres personlige ideer, som kunne være mere eller mindre uigennemførlige..

For det første insisterede gruppen på, at den ikke havde nogen leder, selv om Leif Frandsen i alle henseender tydeligt nok var den faktiske leder. Efter at have rejst rundt med os og valgt venskabsbyerne for Glamsbjerg kommune rejste han videre til Botwana. Det blev klart at Holger Dyrmose var den næste faktiske leder af denne ”lederfri” delegation. Delegationen bestod af  folk med forskellige interesser og fag, nemlig: 
Leif Frandsen         - gymnasielærer (Glamsbjerg)
Leif Rasmussen      - højskolelærer (Silkeborg)
Erik Thiessen          - landmand (Maribo)
Ole  Aas   - landbrugskonsulent (Ølgod)
Krista Mortensen   - idrætslærer (Ølgod)
Terkel Jakobsen    - skoleleder (Maribo)
Holger Dyrmose    - seminarielærer (Silkeborg)
 
 Delegationen fuldførte sin opgave uden problemer med følgende forbindelser:
Silkeborg  - Nyankpala med landsbyer
Maribo  - Savelugu med landsbyer
Glamsbjerg  - Dalun med landsbyerØlgod  - Tolon med landsbyer
 

 I Accra var jeg på dette tidspunkt parlamentsmedlem for Tamale og kunne uden besvær arrangere et møde for delegationen med ministeren for indenrigsadministration som havde NGOer under sit ansvarsområde. K. S. P.  Jantuah, som da var minister, var ikke blot begejstret for ideerne med organiserede også en overdådig reception på en kinesisk restaurant for delegationen og mig. Ministeriet for lokaladministration  viste nu delegationen al mulig ære og blev et forbindelsespunkt for den efterfølgende korrespondance. Således var vejen banet for os så vi kunne komme videre i de følgende år.

Jeg forklarede ministeren at vores organisation ikke planlagde at være som et hav, som kan bære skibe (det er regeringers opgave) men vi skal være som floder, der kan bære både. Jeg tilføjede at fluen, som ikke vil tage imod råd følger kadaveret i graven; og derfor var vi ved hans dør for at få hans råd og støtte.

  Desværre for både Ghana og organisationen blev den videre udvikling bremset af det statskup som fandt sted i Ghana i december 1981. Efter at have været interneret i Usher Fort fængslet i tre måneder som politisk modstander, måtte jeg til sidst ”skifte adresse” først til Danmark, så til USA og til sidst til Ibadan i Nigeria i ca. halvandet år. Jeg vendte tilbage til Ghana i 1983 efter at være blevet udnævnt til minister for boliger og offentlige arbejder. Organisationen kunne genoptage sine aktiviteter og ministeriet for boliger og offentlige arbejderovertog rollen som ansvarlig for Ghanaian Danish Communities Association (GDCA) og dets partner organisation Ghana Venskabsgrupperne i Danmark (GV). Den 1. maj 1984 ankom derefter Thomas Ravn-Pedersen, en energisk ung mand med en mægtig rygsæk og en cykel som den første danske frivillige for venskabsgrupperne.

  Forholdene var temmelig skrappe i Ghana på grund af ”revolutionen”. Det var meget vanskeligt at få fat i skolemateriel, såsom blyanter, kridt, kladdebøger. Derfor måtte vi bede vore venner i Ølgod, Glamsbjerg og Silkeborg om at hjælpe med nogle af disse ting. Silkeborg Højskole var samlingspunktet hvor tingene blev samlet og pakket, så de kunne sendes til Ghana. Thomas havde ikke blot det ubehagelige hverv at få tingene igennem tolden i havnen i Tema men også at de kom til de rette modtagere.

  Alt dette er nu historie, men historiske erfaringer er og har været meget værdifulde for organisationerne. Når vi ved at de der lever i fortiden, ikke har nogen fremtid, skal vi bruge historiske erfaringer til at forme nutiden og fremtiden.

  Der har været forskellige udfordringer og talrige misforståelser på grund af kulturelle opfattelser og overbevisninger. Disse forskelle i overbevisninger, handlemåder og holdninger blev endnu klarere, da organisationen begyndte at få midler fra Danida.

 Kravene for at adgang til og bruge Danida midler er blevet diskuteret grundigt og har i høj grad påvirket den oprindelige ide med vores ”venskabsorganisa-tioner”.  Kulturelle forskelle skulle tidligere tages i betragtning i vores forbindelser.  I stedet for er ”professionalisme” blevet fremhævet som et nøglebegreb. Et yderligtgående dansk GVmedlem har en gang krævet at ghaneserne skulle ”vælge mellem venskab og penge”.

Som jeg sagde til ministeren for 25 år siden har vores organisation ikke været et hav til at bære skibe, men den har bestemt været en flod, der har båret mange både. Fra en meget beskeden start er den vokset til det der opretholder mange fattige landsbyer, slægter og familier i Nordghana. Deres tilværelse bliver positivt påvirket på en eller anden måde hver dag gennem vore venskabsorganisationers tiltag.

  Sluttelig må man sige, at selv om de to venskabsorganisationer har haft uoverensstemmelser, så har vi  forstået at værdsætte forskellene og ligesom tænder og tunge levet og samarbejdet med fantastiske resultater.

 

2. Hvem lærer af hvem? når den organisatoriske læring udfordrer kulturen ...Lisbet  Fich, Katalyst ApS

Man kan mene – og mange medlemmer gør det sikkert – at GV som organisation er en ret interessant størrelse – og vi skal selvfølgelig heller ikke glemme, at det er GV der er jubilaren i år. Og dog er det ikke kun i kraft af sig selv, at GV er værd at kigge nærmere på, men i lige så høj grad i kraft af sin relation til partneren GDCA i Ghana.

 GV: Hyperkompleksitet og læring?
Lad os kigge lidt på GV som organisatorisk størrelse i dagens Danmark. Vi lever i Danmark i et hyperkomplekst samfund, hvor verden med internationalisering og globalisering er blevet policentrisk – der er ikke længere kun ét magtcentrum – og hvor organisationer udover at mestre en mekanisk teknologi også skal være leveringsdygtig i organisatoriske løsninger (social teknologi) og vidensproduktion (intellektuel teknologi). Dette gælder absolut også for GV, som vel nærmest er på ukendt terræn, når vi taler om mekanisk teknologi.

 Kendetegnende ved organisationer i hyperkomplekse samfund er, at de defineres ved deres funktion (funktionel uddifferentiering), og at medlemskab også defineres gennem de funktioner som det enkelte medlem udfylder. I GV kommer dette træk stærkt frem: Hvem som helst kan blive medlem af GV forudsat, at der betales kontingent, men i ’insider-kredsen’ forudsætter de uformelle regler et vist frivilligt aktivitetsniveau og bestemte holdninger f.eks. mht. venskab o.l. Folk der ikke socialiseres ind i denne kultur, bliver typisk udskilt efter en periode.
Så selv om GV er baseret på demokratiske værdier hvor alle uanset position er lige medlemmer, så er funktionen dog alligevel vigtigere end positionen: der skal arbejdes for sagen.

 I disse nye organisationer og netværker har ledelsens rolle også ændret sig: Synlig ledelse betyder her at give lærings- og pejlingsstøtte ved at demonstrere en forandringsberedt tilgang til livet i organisationen og sensitivitet over for feedback fra omverdenen.

 Ledelse konstitueres ikke længere af privilegier, men er en kollektiv funktion; det er ikke et sted (kontor – undskyld, Inger) eller en person ((næst)formand – undskyld Thomas og Pia), men nærmere en serie af immaterielle funktioner, processer og strømme af informationer. Når arbejdet og funktionerne er vidensbaserede, kan det udføres i opgaveorienterede projektgrupper, hvis medlemmer ikke nødvendigvis er fysisk tilstede samtidig på det samme sted. I princippet kan alle arbejde globalt gennem netværk, virtuelt, hjemmefra, etc. Arbejdsprocesserne bliver derfor i højere grad synkrone og parallelle i modsætning til tidligere tiders sekventielle processer. Alle der kender bare lidt til GV, kan i høj grad nikke genkendende til denne karakteristik. Desværre for DSB så ser sagsbehandlingstiden og responstiden i GV’s projektgrupper ud til at være nær det optimale, hvor ’tog til tiden’ er meget langt fra at kunne hamle op. Og ve det stakkels menneske der udfordrer en virtuel GV projektgruppe! Man skal være klædt på til at køre op i omdrejninger.

 GDCA
Partneren derimod – GDCA – er karakteriseret ved en standsstruktur, hvor medlemmernes position inden for organisationen overvejende er bestemt af deres position og privilegier i samfundet generelt (høvdinge, politiske lederskikkelser, etc.). Interaktionsformen her er positionel. Man optages i organisationens medlemsskare via kriterier såsom geografisk bopæl (projektmobilisering), position (chief/magazia), eller ved at man bliver udpeget af de centrale standspersoner. Man kan faktisk nærmest være ’medlem’ uden at vide det og uden at gøre noget for det.

 Ledelsesmæssigt hyldes bureaukratiske værdier i organisationer, der har rod i traditionelle samfund. Arbejde og beslutningsprocesser følger standsstrukturen: her konstitueres ledelse af privilegier, og kan stedfæstes til et kontor og bestemte personer. GDCA har i krisetilstande haft en tendens til at gå i defensiven, i ’paragraf-mode’, eller til angreb, for at beskytte sig mod truslen mod deres indre ligevægt eller helst eliminere den, for derefter at vende tilbage til den gamle orden. Så ve den der udfordrer standsstrukturen i GDCA. Det bliver man ikke ven af!

 Interorganisatorisk læring?
Hvad sker der så, når en standsstruktur /positionel organisation som GDCA – med en stor magtdistance og på single-loop læringsniveau – mødes med en funktionelt uddifferentieret netværksorganisation med en helt anden organisationskultur, og som muligvis befinder sig på double-loop læringsniveau? Hvordan bliver relationerne mellem organisationerne? Hvordan påvirkes hver organisations læreproces? Og hvad lærer organisationerne hver især og hvordan?

 For lige at få terminologien på plads: Ved single-loop læring lærer organisationen gennem udefra kommende påvirkninger, og den gamle ligevægt forsøges retableret, hvormed der sker en reproduktion af den eksisterende kultur: I GDCA’s tilfælde har der været en række tilfælde, hvor en udefra kommende feedback om at gennemføre nødvendige ændringer har ført til korrektion af arbejdsgange, men ikke til at kulturelle værdier eller ledelsesstil ændres. Typisk er enkeltsagskorrektion (fyring af en medarbejder, ændret finansiering, etc.), som dog ikke leder til ændringer i strukturer og funktionsmåde eller modtagelighed i andre tilsvarende sager.

 Ved double-loop læring (i en lærende organisation) vil organisationen reflektere over sin egen tilstand og sin egen konditionering samt de underliggende værdier og kulturen herfor. Disse refleksioner vil blive brugt som input til at etablere en ny balance, en ny tilstand, som er bedre i overensstemmelse med omgivelserne. GV er en typisk læringsorienteret organisation, som responderer på feedback fra omgivelserne ved at iværksætte læringsprægede eksercitser: workshops, strategidiskussioner, refleksionsprocesser, etc. Dermed genindstiller GV jævnligt sig selv i en ny balance med omgivelserne som f.eks. i relationen til Danida.

 Man kan derfor stille sig spørgsmålet, om det er fastholdelse på single-loop læringsniveau, der er en barriere til ændring af kulturen – eller om det er kulturen i en standsorganisation / positionel organisation, der er en barriere for læring (hønen og ægget)? Hvis læring sker kun som et resultat af et eksternt pres og krav (som f.eks. fra eksterne konsulenters side), og dette ender i et single-loop/enkeltsagskorrektion, hvor erfaringerne ikke bruges videre ind i organisationen, kan det primært skyldes, at dette ville betyde et opgør med standsstrukturen og dermed selve konstitueringen af organisationen. Dette udfordrer magtinstanserne, som i GDCA’s tilfælde udgøres af enkeltindivider med en given position. Tabet af en sådan position er kulturelt betydeligt større i en standsstruktur, da det har konsekvenser for individets startplacering i andre organisationer.

 Dette er ikke tilfældet i funktionelt uddifferentierede organisationer, hvor individerne alligevel starter fra scratch, hvis man flytter til en anden organisation. En organisatorisk double-loop læring, der rykker ved magtinstanserne i organisationen, udgør ikke samme trussel for en persons individuelle status.

Organisationskulturen kan konstituere en barriere for organisatorisk læring – og dermed også for individuel læring – når det der læres kan have ’negative’ eller uønskede konsekvenser for individet som ’the learner’. Hvis individet går i defensiven for at bevare og beskytte sin virkelighed, som er i konflikt med organisationens eller den kollektive virkelighed, vil det være negativt for organisationen. Udfaldet af en sådan kulturel konflikt i læreprocessen kommer dermed til at afhænge af magtbasen – det bliver en magtkamp, der afgøres af de involverede medlemmers position samt intensiteten af det ydre pres.

 En udskiftning af en gammel produktionsform /social organisering i praksis betyder et ideologisk opbrud (bevidsthedsmæssigt , kulturelt), der bringer medlemmerne ud i konflikt mellem fortid (traditioner og erfaringer) og nutid. Det svære valg skal dermed foretages mellem loyaliteten over for ledelsen/det positionelle hierarki eller at følge ideologien og det økonomiske rationale (GV, Danida pres).

 Kulturen kan således både konstituere en barriere og en frigørende faktor, afhængig af organisationstypen, de interne magtforholde, magtdistancen, ledelsesstilen, og dermed generelt organisationens konditionering (organisationskultur).

 Hvilken vej blæser vinden?
Læring kan gå mange veje. Relationen mellem GV og GDCA er også interessant ved at læringen mellem organisationerne over tid har gået begge veje.

 I en vis periode kunne der ses tendenser til en stærk interkulturel læring – fra GDCA til GV – hvor GV tilsyneladende lærte mere af ghaneserne end omvendt, idet der skete en observerbar magtforskydning opad i GV (centralisering), mens det modsatte (decentralisering) kun skete i Ghana under betydelige trusler om lukning af pengestrømmen.

 Siden hen er vinden vendt, og GDCA har åbnet sig for dybe omstruktureringsprocesser, der ser ud til at få betydelig indflydelse på organisationens værdisæt og magtstruktur – i en grad så der er tegn i sol og måne på, at organisationen reelt har overskredet sit single-loop læringsniveau og har taget springet til at andet læringsniveau. Om GDCA kan fastholde dette nye niveau, vil tiden vise.

 De største muligheder for læring ligger der hvor man rystes så meget ud sin balance og den daglige rutine, at den normale temperatur-regulering via den forud­indstillede termostat på varmeapparatet ikke længere er nok til at genskabe den rutinemæssige balance. Det er når der er behov for et nyt fyr med en anden kapacitet til at genskabe ligevægten, at den ny læring sker, og at organisationen har chancen for at foretage et kvantespring til et andet læringsniveau.

 Og se, så rykker det …